Il meglio di “Futuro da sfogliare” con i libri da leggere e rileggere durante le feste

A Natale la maggior parte delle attività imprenditoriali si ferma, ma si può continuare a lavorare su se stessi. Non servono né workshop né specialisti: bastano una poltrona, un plaid e il testo giusto. Per questo la redazione di StartupItalia ha selezionato alcuni libri particolarmente utili ai manager in ascolto. Non c’è regalo migliore dell’aiutare a fare (e magari realizzare) buoni propositi per l’anno in arrivo. Buone feste e… buona lettura.

Essere leader in un mondo complesso

Il primo testo che vi consigliamo di recuperare è di Alessandro Cravera, fondatore e senior partner di Newton S.p.A, membro della Faculty dell’Executive MBA di ALTIS Università Cattolica e 24 Ore Business School, dove insegna Leadership e sviluppo manageriale. Ha scritto il libro Essere leader in un mondo complesso, Egea edizioni.

Nel secondo dopoguerra il mondo ha vissuto un breve periodo di straordinaria fiducia nel futuro. È stata un’epoca di costruzione sotto tutti i punti di vista: economico, politico e sociale. Dalla fine degli anni Ottanta le cose hanno cominciato a cambiare, e siamo velocemente tornati in una fase di incertezza, ansia e conflittualità che ha caratterizzato la maggior parte della storia dell’umanità. Le diverse crisi economiche e finanziarie degli ultimi trent’anni, il progressivo aumento delle diseguaglianze, la crescita del terrorismo internazionale e dell’integralismo religioso, i cambiamenti climatici e la diffusione della disinformazione su scala globale ci hanno riportati in breve tempo a vivere una traiettoria di evoluzione della realtà non certo positiva.

Molte cose non sono andate come ci si poteva auspicare. Nonostante nel 2024 i cittadini di 76 Paesi, oltre 2 miliardi di persone, siano stati chiamati alle urne, la democrazia liberale è in crisi. Anche nei Paesi in cui la democrazia è più matura e liberale, i segnali che da tempo indicano una riduzione del numero di cittadini che si recano alle urne per esprimere le proprie preferenze politiche, non indicano un buon livello di salute.

Nel mondo delle imprese i segnali non sono positivi. La durata media delle aziende che rientrano nell’indice S&P500 si è ridotta a un terzo rispetto agli anni Sessanta. Le imprese vivono meno rispetto al passato e al loro interno hanno problemi di funzionamento. Tutti gli indicatori ci dicono che i livelli di engagement delle persone che lavorano nelle grandi imprese non sono elevati e da qualche anno si assiste anche a un fenomeno sconosciuto fino ad ora: molti giovani decidono di lasciare il lavoro anche senza un’alternativa. Preferiscono abbandonarlo piuttosto che vivere un’esperienza di sofferenza o disagio psicologico.

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La cultura della crescita

La pluripremiata psicologa sociale Mary Murphy basandosi su casi studio tratti dal suo lavoro con aziende Fortune 500, tra cui Patagonia e Microsoft, e diverse startup, illustra come creare ambienti in cui le persone vogliano stare, dove tutti possano prosperare e dove sia possibile esprimere il proprio potenziale. Un estratto del suo libro La cultura della crescita, edizioni Apogeo.

Quando la convinzione della “somma zero” entra a far parte delle politiche e delle procedure di un’organizzazione, la cultura del genio proviene dall’alto e spinge tutti verso la loro mentalità fissa. Forse nessun’altra pratica illustra la mentalità a somma zero e attiva il fattore scatenante del “successo degli altri” più dello stack ranking, quel sistema in cui i dipendenti vengono regolarmente valutati e premiati (se i loro punteggi sono elevati) o sostituiti (se i punteggi sono scadenti).

La pratica, colloquialmente nota come rank and yank, fu resa popolare nei primi anni Ottanta da Jack Welch, allora amministratore delegato di GE. L’azienda creò tre livelli: dipendenti nel 20% più alto, dipendenti nel 70% intermedio e dipendenti nel 10% inferiore (questi sarebbero stati a rischio di licenziamento). In un articolo pubblicato nel 201820, Welch (morto nel 2020) difese ancora il sistema, sostenendo che era coerente, trasparente e onesto e che garantiva “che tutti i dipendenti sappiano sempre come stanno andando”.

Sostenne inoltre che il sistema avrebbe dovuto prevedere un’intensa consulenza e un tutoraggio per coloro che erano al livello inferiore, in modo che potessero migliorare o capire dov’era la porta. Welch scrisse: “Sì, mi rendo conto che alcuni credono che la curva a campana della differenziazione sia ‘crudele’. Io lo trovo strano: valutiamo i bambini di 9 o 10 anni a scuola, eppure nessuno pensa che sia crudele. Perché gli adulti non dovrebbero accettarlo? Qualcuno me lo spieghi”.

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Il giusto errore

Attraverso storie e dati scientifici Amy Edmondson, al primo posto nella classifica globale Thinkers50 dei migliori studiosi di management, ci spiega come sostituire la vergogna e il senso di colpa legati al fallimento con la passione per la vulnerabilità, la curiosità e la crescita personale. Per la rubrica Futuro da sfogliare un estratto del libro Il Giusto errore, edito da Egea.

Che cosa rende un fallimento intelligente? Ecco i quattro attributi chiave: si verifica in un campo nuovo; il contesto presenta un’opportunità credibile di progredire verso un obiettivo desiderato (che si tratti di una scoperta scientifica o di una nuova amicizia); si basa sulle conoscenze disponibili (è «basato su ipotesi»); infine è il fallimento più piccolo possibile ma fornisce comunque spunti preziosi. Le dimensioni sono soggettive e il contesto è importante. Ciò che una grande azienda può permettersi di rischiare su un progetto pilota può superare per dimensioni ciò che voi potete permettervi di rischiare su una nuova impresa nella vostra vita privata. Il punto è usare il tempo e le risorse con saggezza. Un’ulteriore caratteristica è che il fallimento insegna qualcosa e questo qualcosa viene utilizzato per muovere i passi successivi.

Con questi criteri in mente chiunque può provare a fare qualcosa e sentirsi soddisfatto dei risultati anche quando rimangano a una certa distanza dal successo sperato. Il fallimento è intelligente perché è il risultato di un esperimento studiato, non casuale o approssimativo.

Thomas Edison è stato definito uno dei più grandi inventori della storia. Con 1093 brevetti all’attivo e padre di invenzioni che hanno lasciato un’impronta indelebile sul mondo moderno (luce elettrica, regi- strazione del suono, comunicazioni di massa, kinetoscopio, per citarne solo alcune), Edison creò anche il primo laboratorio di ricerca: Menlo Park nel New Jersey. È lì che è stata inventata la lampadina a incandescenza, e il laboratorio è stato preso a modello per costruire gli odierni dipartimenti di ricerca e sviluppo interni alle aziende: un posto dotato di un processo in cui progettisti, scienziati, ingegneri e altri professionisti collaborano per dar vita a nuove invenzioni. Su Edison sono stati versati fiumi di inchiostro, ma ciò che ammiro di più è il modo in cui egli celebrava l’ineluttabilità di sbagliare lungo il tragitto per chi aspira a compiere progressi in qualsiasi campo.

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